1. Introdução

A pesquisa em design tem sido amplamente discutida nos últimos cinquenta anos e vem apontando particularidades próprias. É comum a comunidade acadêmica procurar definir limites e conceitos para consolidar um campo de pesquisa. Tais limites podem ser importantes, mas são também capazes de gerar barreiras com outras áreas de conhecimento. De fato, a pesquisa em design frequentemente compartilha técnicas e métodos de outros campos; esses métodos podem, em diferentes medidas, ser modificados durante sua tradução, para que se tornem materiais úteis ao design. Este artigo foca um conceito particular frequentemente utilizado: cenários de design. Procurou-se realizar uma revisão sobre os diversos usos do termo cenário; observar alguns exercícios de construção de cenários e contribuir para uma melhor compreensão sobre como explorar algumas das potencialidades dos cenários.

A origem da palavra cenário pressagia seus diversos entendimentos. Cenários, de forma geral, são associados a contextos teatrais ou cinematográficos. Um cenário pode ser visto como um espaço onde uma narrativa é construída e onde atores atuam. O termo atores aqui deve ser entendido no sentido de alguém que finge ser outra pessoa, em que esse outro representa uma personagem particular. Em um cenário teatral, as ações são normalmente controladas por uma narrativa ou um script. Apesar disso, muitos fatores estão além do previamente imaginado e podem provocar ações que não são esperadas. Dito isso, em termos gerais, um cenário é um espaço previsível. É esperado que certas ações aconteçam lá. A palavra previamente pode ser associada a uma ideia de estimativa, à materialização de algo que não existe. Cada uma dessas palavras presentes no conceito teatral de cenário (narrativa, ator, ação, previsão) pode ser decomposta e explicitada.

De acordo com Vilém Flusser (2007, p. 182), o design, ao construir o artificial, é um “conspirador malicioso” que subverte a forma pura. Um cenário teatral, semelhantemente ao design, encoraja aquele que observa a aceitar temporariamente um ambiente fictício, onde atores “fingem” viver, rodeado por objetos, costumes especiais, maquiagem e luz artificial. Uma parte do processo tipicamente envolve também previsões feitas pela plateia sobre o que vai ocorrer: eles compartilham aquele cenário. Como Roberts-Smith (2014) aponta, eles guardam em suas mentes uma compreensão sobre a artificialidade e um acordo tácito para seguir em frente. O resultado é que os participantes (atores e plateia) simultaneamente produzem artificialidade e são modificados pela artificialidade produzida. Isso torna o contexto complexo e dinâmico. A complexidade humana não é resultado tão somente do grande número de fatores que estão interconectados. É também relacionada à contínua transformação de consciência, memória e previsão.

Colocando de outra forma, de acordo com Edgar Morin (2005), complexidade deriva do fato de produzirmos coisas e sermos produzidos por elas. Todos esses conceitos são úteis para entender como a palavra cenário está sendo empregada neste artigo, por exemplo, a habilidade humana de construir mundos possíveis, antecipar o tempo e postular futuros.

Partindo dos teatros, o conceito de cenário no mundo dos negócios é tratado no campo do Planejamento Estratégico (GODET, 1987; SCHWARTZ, 1996; HEIJDEN, 2005). Para um dado contexto, muitos cenários podem ser formulados, frequentemente associados à ideia de controle de risco, embora ocasionalmente sejam utilizados para identificar oportunidades. Para cada cenário, um plano de ação é desenvolvido. É uma estratégia para tomada de decisões em caso de algum dos cenários se tornar realidade. Os projetos de cenário aqui permitem certo controle sobre uma possível situação indeterminada ocorrer no futuro. Um futuro altamente previsível, embora importante para o Planejamento Estratégico, é menos interessante para a construção de cenários.

A construção de cenário não segue um caminho completamente estruturado, e muitas técnicas podem ser utilizadas, de acordo com a experiência de quem o projeta. É um processo em que intuição e razão coexistem em um estímulo mútuo. O começo da construção de um cenário pode ser uma conversa informal entre duas pessoas ou um questionário com 2.500 respondentes. Para Heijden (2005), a construção de cenário é essencialmente um processo de conversação. Esse processo requer então tempo para o diálogo entre atores e contexto. Heijden utiliza a metáfora do iceberg de Senge (SENGE, 1990 apud HEIJDEN, 2005) para definir três categorias de conhecimento envolvido nos cenários: 1. Eventos, 2. Padrões, 3. Estrutura. Na ponta do iceberg, enxergam-se os eventos e um fenômeno perceptível. Tais eventos podem construir padrões. Suportando eventos e padrões, há uma estrutura submersa, que é frequentemente definida como uma “teoria”. Uma teoria é um conjunto de conceitos articulados que pretende compreender ou prever um fenômeno particular (GIVEN, 2008, p. 876).

Desse modo, o desafio para a construção de cenários está na identificação dessa estrutura que possa sustentar cenários futuros. Ela procura identificar as forças motrizes que conduzirão os cenários. Para identificar essas forças há uma série de estratégias possíveis para representar esses futuros por meio de textos e narrativas visuais. É um processo de aprendizagem cíclico. Cada nova representação gera uma nova conversação entre os projetistas. O interesse principal dessa pesquisa refere-se a: (i) O processo de captura de informações e organização; (ii) O novo conhecimento gerado; (iii) O diálogo entre os atores envolvidos na construção de cenários. O tema de controle, requerido para o Planejamento Estratégico, não é considerado relevante na aplicação do conceito de cenários de design. Controle é uma palavra que não costuma ser bem-vinda quando em meio a dinâmicas que requerem liberdade criativa como a dos processos de design.

Às vezes acontece, entretanto, de a criatividade ser um fator que envolve perda de dados relacionados ao processo. Embora haja uma variedade de processos e métodos de geração de novas ideias e outras formas de inovação, a desordem que os envolve significa frequentemente que conceitos intermediários, sketches e mesmo protótipos são descartados pelo caminho, sem que se reflita que eles podem ter funções valiosas durante o projeto, como metadados sobre o processo criativo ou ainda como componentes de algum projeto futuro. Tal argumento pode nos conduzir a muitas questões sobre controle, autoridade no design e, mais precisamente, plataformas e processos predeterminados. Algumas dessas questões são tratadas pelos estudos sobre parametrização. Particularmente, identificou-se a tendência, nos participantes do exercício de construção de cenário, apresentado posteriormente neste artigo, de pensar em termos de intervalos ou escala em vez de pensar em itens desconectados. Mesmo as particularidades criadas pelo uso de um modelo de quatro quadrantes foram revisadas pelos participantes, pois supostamente esse apresentava muitas divisões, como pontos opostos em um espectro. Outra característica relacionada à ideia de parametrização sugere um processo de associação livre que proporciona atividades criativas em diferentes áreas, incluindo – mas não restrita a – o processo de escrita de cenário e o processo de design das informações.

Parametrização é particularmente interessante em relação ao conceito de Rich-Prospect Browsing (RPB)¹ (RUECKER; RADZIKOWSKA; SINCLAIR, 2011), a partir do qual a representação significativa de itens de uma coleção é combinada por meio de ferramentas para manipular um dado display. O que o RPB sugere é que os itens de uma coleção sejam inicialmente desconexos, mas que sejam associados por meio de um processo de parametrização. Por exemplo, um cenário lidando com uma condição de futuro pode tomar como premissa qualquer nível de força de condições, variando do fraco ao extremo. Consequentemente, embora o conceito de RPB fora originalmente construído como uma forma de teorizar uma particular coleção de interface, nota-se que seus princípios podem ser mais propriamente aplicados aos cenários como conceitos paramétricos, e pode igualmente ser aplicado ao desenvolvimento de informações ao longo do exercício de construção de cenários.

Assim, as vantagens do conceito de RPB como uma parametrização são: todo item significativo é coletado e armazenado para possíveis reutilizações por meio de variados valores possíveis; as pessoas que utilizam tais itens têm acesso a tudo o que foi coletado, assim como a qualquer metadado associado; os itens coletados proveem insights para as pessoas que os criaram, permitindo a reutilização das informações desenvolvidas durante o processo criativo.

2. Cenários de design

Os cenários de design podem ser entendidos como uma forma de pensar sobre um dado contexto problemático, procurando sua transformação. O conceito de cenário de design frequentemente vai além de um projeto específico. No que diz respeito à construção de conhecimento, ele pode ser associado ao processo de aprendizagem. Todo processo de aprendizagem tem a força de transformar os atores nele envolvidos. Isto é, a produção de conhecimento e o consequente aprendizado envolvido não são antagônicos ao mundo onde um projeto está localizado.

De fato, a criação de futuros possíveis está nas raízes da palavra que mais proximamente define design, a palavra projeto, que pode simultaneamente ser entendida como substantivo (o projeto) e verbo (projetar – neste caso, no futuro). Quando se projeta algo, independentemente do que for, constroem-se diferentes alternativas. Essas alternativas frequentemente são opostas e exclusivas. Nesse processo, designers (comumente) lidam com muitas incertezas, bifurcações, obstáculos, retornos e muitas outras palavras que sugerem um processo não linear, generativo e evolucionário.

Em outras palavras, um cenário é uma história que descreve um evento. Entretanto, cenários de design podem ser desenvolvidos de diferentes formas. Para Lim e Sato (2006), por exemplo, os cenários variam de algo que descreve um problema ou um contexto a algo que gera conceitos. A primeira intenção dos autores é demonstrar o potencial analítico presente na construção de cenários de design. Utilizando um mecanismo denominado Design Information Framework (DIF), os autores propõem um meio de não somente criar cenários, mas também documentá-los. DIF é um “mecanismo estruturado de geração de cenários que acomoda múltiplos aspectos de uma situação decompondo os usos complexos das situações em partes, estruturando-as e representando suas interconexões” (LIM; SATO, 2006, p. 59).

Manzini e Jégou (2000), por outro lado, propõem o conceito de Design Oriented Scenarios (DOS), a partir do qual o cenário é visto primeiramente como uma ferramenta para promover conversação. Os autores potencializam esse conceito, original do Planejamento Estratégico, e reafirmam que cenários não são construídos visando à construção de planos futuros. Cenários são espaços para promover conversação e compartilhar visões que podem ajudar a guiar o projeto. Os autores também enfatizam a ideia de complexidade, de que um cenário é tanto uma narrativa que resulta de uma conversação quanto promove novas conversações e narrativas. As visões de cenários propostas não são utopias de um novo mundo. Elas são somente mundos possíveis. O Planejamento Estratégico tipicamente trabalha com cenários catastróficos e negativos, como o conhecido caso de sucesso construído para a empresa de óleo Shell. No design, de acordo com Manzini e Jégou, trabalha-se com cenários possíveis e positivos, provendo uma situação satisfatória determinada por visões construídas. Os cenários de design são vistos como parte essencial do projeto.

3. Método

Para tratar o objetivo de investigar as particularidades dos cenários no design, foram realizados cinco estágios. O primeiro consiste na revisão de literatura sobre o tema da construção de cenários. Tal revisão foi então acompanhada de quatro exercícios de design, todos baseados em um mesmo brief, de acordo com uma empresa norte-americana específica:

Uma grande indústria está interessada em entender o contexto dos ecossistemas de informação na sua fábrica, assim como em outras grandes indústrias manufatureiras em geral. Seu objetivo é encontrar maneiras de potencializar a informação que eles já têm e identificar novas formas gerencia-las.

Os primeiros dois exercícios foram realizados em um intervalo de poucas horas, com estudantes de mestrado. Os últimos dois exercícios ocuparam vários dias e foram realizados por profissionais. Todos os exercícios foram gravados em vídeo e analisados em uma pesquisa qualitativa exploratória.

Durante esse processo, refletiu-se sobre a relação entre a informação com a qual se lidava e o conceito de Rich-Prospect Browsing.

4. Primeiro e segundo exercícios de cenários de design: pilotos

Os primeiros dois exercícios, conduzidos com estudantes de design do Institute of Design, IIT, serviram como pilotos. Os dois pilotos levaram apenas algumas horas cada um. Em ambos os exercícios, os estudantes passaram por muitas técnicas tradicionais de construção de cenários, como: seções de brainstorming; organização de palavras por proximidade semântica; identificação de forças motrizes que promoveriam visões de futuros possíveis; construção de narrativa e representação visual. A Figura 1 apresenta quatro cenários imaginados no exercício 2. Para esses atores, as principais forças que governariam o futuro do sistema de informação estariam relacionadas ao tecnológico/analógico e saídas individuais/grupo². A interseção dessas forças gerou quatro cenários que foram representados por pequenos textos e alguns simples desenhos.

Os dois pilotos apresentam alguns importantes insights. Primeiro, conduz ao reconhecimento que a construção de cenários deve ser entendida como um processo dialógico de aprendizado de novos conhecimentos. A implicação desse modo de raciocínio é que o fator tempo mostrou-se um componente de grande importância. A aplicação de pequenos exercícios em poucas horas não parece permitir uma avaliação cuidadosa sobre como os atores constroem novos conhecimentos e o que eles aprendem com os cenários futuros. Outro fator problemático diz respeito à experiência profissional dos participantes. Em ambos os casos, os grupos eram compostos por estudantes com pouca experiência em relação ao brief. Eles tinham poucos conhecimentos concretos sobre como a informação é gerenciada em grandes organizações. Esses conhecimentos eram necessários para a reflexão sobre os tópicos em questão. Esses dois pilotos foram então importantes para se qualificar o método de pesquisa, especialmente em dois pontos: (i) Dispor mais tempo aos participantes e (ii) promover um processo de diálogo entre os pesquisadores e os participantes experimentais.

Os primeiros dois exercícios também promoveram uma primeira coleção de materiais referente ao RPB, na forma de termos-chave que foram gerados pelos grupos durante a seção de brainstorming, a escolha de forças motrizes e a aplicação de tais forças nos diagramas de cenários.

5. Terceiro exercício de cenários de design

O terceiro exercício envolveu um conjunto de etapas: 1) Condução de um exercício visual preliminar com os participantes antes da reunião; 2) Condução de grupos focais em dois momentos (antes e depois do exercício de construção de cenários); 3) Aplicação e observação dos exercícios. Diferentemente dos primeiros exercícios, esse ocupou um dia inteiro, e foi conduzido com cinco profissionais com concreta experiência no tópico do brief. Quatro pesquisadores estiveram em campo para conduzir as atividades: um agiu como mediador, sendo responsável pela coordenação e mediação das atividades; um segundo foi responsável pelo registro de áudio e vídeo, e os outros dois foram instruídos a aplicar e explicar o exercício aos participantes.

Primeiramente, uma atividade preliminar foi enviada por e-mail aos participantes, três dias antes da primeira reunião. Consistia em uma apresentação virtual da coleção de RPB, contendo imagens, e cada participante deveria usar as imagens para descrever “como você vê o uso de informações na sua empresa”. Então foi proposto aos participantes construírem um mood board, em que deveriam desenvolver uma pequena narrativa. O objetivo dessa tarefa foi encorajar os participantes a começarem a pensar sobre o problema que seria proposto. Além disso, o contato com esse material foi também válido para promover um ponto de partida durante o primeiro grupo focal.

Posteriormente, o primeiro grupo focal semi-estruturado foi conduzido. Ele durou cerca de uma hora. Os participantes foram questionados sobre (i) o tipo de informação com a qual eles costumavam lidar, (ii) o modo como eles avaliavam tal informação e (iii) projeções futuras relacionadas a sistemas de informação. Depois disso, o exercício de cenários propriamente dito foi realizado (seguindo os estágios previamente descritos). Uma vez finalizados os cenários, uma segunda seção de grupo focal foi mediada, durante uma hora. Ela se pautou nos seguintes tópicos: fale sobre os cenários que você construiu; sobre quais são as principais diferenças entre esses cenários e o que você experiencia aqui na sua organização?; faça novas previsões sobre como o fluxo de informações poderia ser melhorado.

Em síntese, os participantes estavam mais dispostos a propor alterações (sobre o fluxo de informações) depois de passarem pelo exercício de construção de cenários. Durante a segunda sessão de grupo focal, a equipe começou a trabalhar forte na construção de uma nova ideia. Eles sugeriram um local onde poderiam trabalhar com privacidade, onde ninguém poderia perturbá-los. No entanto, essa sessão de grupo focal teve um tempo limitado, e não surgiram novas ideias. Possivelmente, um tempo maior para tal discussão iria fornecer mais ideias relacionadas ao tema investigado. Esse terceiro exercício também serviu como preparação para o exercício final.

6. Quarto exercício de cenários de design

O quarto e último exercício foi o mais importante, pois foi elaborado considerando os exercícios precedentes. Os participantes eram dois profissionais com experiência na empresa ligada ao brief, e o exercício foi conduzido em quatro etapas distintas, como apresentado na Figura 3.

Na etapa 1 (S1), foram enviados aos sujeitos alguns exemplos sobre ecossistemas de informações no formato de pequenos filmes, além de outros estímulos. Aproveitando o conceito de RPB, eles também receberam um conjunto de 68 cartelas de imagens. Essas imagens foram escolhidas tendo como base as atividades preliminares de brainstorming, conduzidas nos dois exercícios prévios. As palavras geradas foram representadas por imagens correspondentes obtidas usando-se o motor de busca Google Images. A Figura 4 apresenta o kit com as cartelas de imagens. A pergunta principal era: “Usando estas imagens, você pode representar o contexto do sistema de informações na sua companhia?”. O objetivo dessa etapa era encorajar reflexões iniciais sobre o problema principal por meio da reutilização do trabalho criativo realizado nas etapas iniciais passadas pelos diferentes participantes.

Os dois profissionais trabalham no departamento de design gráfico da organização e estão habituados com a troca de informações com os demais setores da companhia. Costumeiramente, eles são responsáveis por manuais gráficos, etiquetas, informações técnicas, diagramas de produtos e outras comunicações gráficas. Eles receberam o kit e enviaram de volta à equipe de pesquisa oito mood boards representando oito aspectos do sistema de informações da companhia. Os sujeitos fotografaram os mood boards (Figura 5).

Uma semana depois de receber os mood boards, uma primeira entrevista semiestruturada foi conduzida com os dois sujeitos. Depois de descrever o trabalho realizado e suas formações profissionais, os sujeitos foram questionados sobre a primeira tarefa. Eles estavam surpresos com o fato de o uso das cartelas de imagens ter proporcionado uma forma interessante e útil para descrever o sistema de informações da empresa. Essa entrevista foi registrada com o uso de uma simples câmera de vídeo orientada à tela do computador, além de um programa de captura direta da tela (Figura 6). Na entrevista, as questões orientaram-se a três tópicos principais: (i) a formação e experiência dos participantes; (ii) como eles veem sistemas de informações em geral e na sua empresa em particular; (iii) como eles imaginavam ser possível incrementar a comunicação na organização dada a diversidade natural dos diferentes atores nela envolvidos. Os pesquisadores, igualmente, solicitaram pequenas descrições de cada mood board – produzindo, assim, metadados adicionais à coleção de imagens. Essa segunda etapa da investigação corroborou a discussão anterior sobre a importância do fator tempo na promoção de conversações sobre o contexto de projeto. Durante uma hora e sete minutos, foi possível discutir, de maneira produtiva, o problema principal proposto por meio do uso de cartelas de imagens que davam suporte a essa conversação.

A próxima etapa do exercício (S3) foi a construção de cenários propriamente dita. Antes do encontro com os participantes, a equipe de pesquisa analisou a conversação feita na etapa 2 (S2) e identificou palavras-chave, criando outra coleção RPB. Essas palavras foram organizadas enquanto um possível conjunto de forças motrizes que poderiam orientar a construção de cenários. Essa análise foi enviada aos sujeitos. A ideia era continuar na criação de uma atmosfera de conversação entre os sujeitos e suas ideias geradas. A Figura 7 mostra as palavras-chave e as possíveis forças.

Com base no diagrama apresentado na Figura 7, os dois sujeitos iniciaram uma reflexão sobre possíveis forças motrizes para novos cenários. Eles trabalharam em torno de duas horas. Conforme indicado, os dois sujeitos são profissionais engajados diariamente na construção de elementos visuais para diversos setores da empresa. Foi difícil para eles abstraírem esse contexto real e imaginar cenários futuros. Essa dificuldade permeou toda a etapa 3. Finalmente, os sujeitos imaginaram projetos fictícios onde os cenários poderiam acontecer. O objetivo dessa etapa era criar uma matriz “2x2”, com quatro polos opostos. Cada quadrante dessa matriz poderia definir um cenário. No entanto, os sujeitos não seguiram essa orientação ao considerar os quatro quadrantes como um cenário. Eles explicaram que preferiram adotar uma maneira holística de pensar que constitui sua forma natural de raciocínio. O ponto inicial parte das duas forças principais resultantes da etapa 2: controlado/não controlado (controlled/uncontrolled) e colaborativo/individual (collaborative/individual)⁴ (Figura 8).

Essas forças vêm das conversações na etapa 2 (S2). Eles transformaram ou interpretaram essas forças de uma forma particular. O termo “controlado” foi associado a algo bem definido e finito, enquanto “não controlado” foi definido como “informações que são menos definidas e infinitas”. No outro eixo, as informações que podem ser produzidas de uma forma colaborativa foram definidas como “complexas” enquanto que as formuladas individualmente foram associadas a “simples”. Eles formularam uma questão: “Pode um dado ser não controlado ou não bem definido?”⁵. Eles indicaram a solução à questão ao escreverem a ideia de dados orientados ao cliente. Naquele momento, uma das principais ideias apareceu, o conceito de um sistema de informações onde o usuário deve ser (ou sentir-se como) seu proprietário. Existe um movimento semântico de alguém que apenas usa o sistema para alguém que é proprietário do sistema. Esse é um movimento radical no atual conceito do sistema. Os sujeitos, igualmente, propuseram que o cenário devesse ser representado não apenas por um simples gráfico plano, mas por um modelo tridimensional, uma pirâmide. No vértice dessa pirâmide, foi colocada a palavra posse (ownership). Essa palavra adquiriu uma importância significativa no conceito proposto para o cenário futuro. O usuário é o centro do sistema: ele/ela é parte responsável do sistema. Os sujeitos associaram a palavra “posse” a “pivô” ou “chave” (lynchpin)⁶, no sentido de alguma coisa essencial à conexão dos atores do sistema.

Em poucas horas, porém depois de um longo período de reflexão que antecedeu a etapa 3, os dois sujeitos gerenciaram a construção de um poderoso cenário para um sistema de informações da companhia. Ainda não representava uma resposta formal para o problema apresentado, porém parecia indicar uma importante visão a partir da qual pode-se atuar na construção de um novo e inovativo sistema de informações.

A equipe de pesquisa ainda organizou um último encontro via skype (S4). Como os sujeitos não realizaram uma representação visual do cenário proposto, os pesquisadores propuseram um desenho e o enviaram aos dois designers (Figura 9). A tarefa consistiu em representar a ideia dos sujeitos de uma forma gráfica, provendo um novo ponto de discussão. Esse desenho foi o tema da conversação da etapa 4, promovendo novas reflexões.

A primeira reflexão deteve-se no vértice da pirâmide. Esse modelo não deve ser visto como uma figura estática. Ele representa contextos diferentes e adaptativos. Essa é uma nova ideia que surgiu na discussão que seguiu a representação da pirâmide. O princípio era de que o vértice não estaria necessariamente localizado no centro da figura, o sistema poderia ser adaptado de acordo com o projeto. Os sujeitos perceberam que o modelo 3D era uma representação geométrica do cenário construído na etapa anterior. Durante essa reflexão, um dos participantes propôs um tipo de fórmula matemática para calcular como o modelo 3D poderia adaptar-se a diferentes projetos por meio de uma mudança da localização do vértice. A posição do vértice poderia funcionar como um parâmetro que determinaria as propriedades do modelo 3D. No momento que os sujeitos começaram a explicar suas ideias, eles estavam raciocinando de forma visual.

A mudança da posição do vértice transformou a pirâmide em um tipo de trapézio tridimensional. Essa aparente simples modificação paramétrica tem uma importante implicação conceitual. Ela permite aos usuários transformar a forma do sistema de informações onde cada face é diferente das outras. A ideia de um sistema único e flexível foi representada pela forma geométrica. Os sujeitos propuseram, do mesmo modo, a metáfora de uma “caixa inteligente” (inteligente box⁷ que pode aprender com o tempo. Como um sistema inteligente, ele seria capaz de aprender como um organismo vivo. A noção de ecossistema, que estava presente no brief, aparece novamente, mesmo de forma não explícita. É importante salientar a relação entre esse modelo e o conceito de parâmetro. A “caixa inteligente” pode ser compreendida como uma plataforma de livre associações, que modifica sua estrutura seguindo novos parâmetros. Sua qualidade pode ser determinada dependendo da forma de disposição dos parâmetros. No final da conversação, os sujeitos comentaram que a representação gráfica os auxiliou a refletir sobre os cenários futuros para o sistema de informações da organização. Eles igualmente falaram que, provavelmente, se continuassem a olhar ou falar sobre esse modelo, nas semanas seguintes novas ideias surgiriam.

7. Conclusão: cenários de design como conversação

Durante o exercício final, foi possível observar que os participantes encontraram dificuldades quando eles buscaram pensar o futuro usando quatro predeterminados espaços de cenários. Eles preferiram construir uma nova geometria que representasse apenas um cenário. Esse fato é um achado importante e pode ser associado à maneira heurística de raciocinar adotada usualmente pelos designers, tendendo mais à integração do que à segmentação.

Observou-se que os profissionais parecem ter dificuldades em abstrair conceitos. Eles estiveram sempre preocupados com sua prática diária, seu cotidiano. Na Figura 8, por exemplo, eles associaram cada quadrante a um projeto, artefato ou marca (IKEA).

Os sujeitos tenderam a representar suas ideias visualmente. A Figura 9 é um exemplo dessa maneira visual de tangibilizar ideias, típica da forma design de pensar. Esse processo permitiu a eles visualizarem aspectos que não eram perceptíveis antes da realização do exercício, como um sistema vivo e dinâmico, um modelo 3D adaptável a diferentes contextos ou mesmo um sistema inteligente onde o usuário detém a posse.

Após a atividade, os participantes dos exercícios 3 e 4 mostraram-se responsáveis e dispostos a construir novos futuros, o que não era perceptível anteriormente. Esse fato reforça o conceito de que cenários de design são uma forma de mudança nos modelos mentais. Existe um processo de deslocamento para possíveis mundos futuros, e esse deslocamento provoca mudanças nas ações do presente.

Ao capturar coleções RPB por meio dos diversos artefatos produzidos ao longo das atividades de construção de cenários, pôde-se evitar a perda de dados intermediários; assim, foi possível usá-los novamente nos exercícios subsequentes. Os produtos intermediários, não descartados, são vistos como alavanca para o trabalho criativo.

No futuro, deve-se reforçar o processo de escrita de cenário, a fim de capturar-se, de forma útil, não apenas o que é escrito e desenhado, mas também as conversas construídas durante sua construção. Pôde-se observar, que os sujeitos estavam, por um lado, discutindo e dialogando entre si; por outro, conversando com o próprio problema de projeto. Construção de cenários é, em certo sentido, uma conversa contínua, sem um ponto final. Nesse sentido, é tanto um processo de aprendizagem como um objeto mediador. Os sujeitos juntam-se a essa conversação, tiram vantagem de suas habilidades criativas e colocam suas mentes na formulação de possíveis mundos futuros.

Referências

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1. Introduction

Design research has been discussed for at least the last 50 years. It has its own peculiarities. Usually the academic community tries to define boundaries and concepts to consolidate the research in the area. Borders may be important but can also create barriers with other areas of knowledge. In fact, design research often shares techniques and methods with other fields; these methods may or may not have been subject to significant change in the course of their translation into usefulness in design. This paper focuses on one special concept often used: design scenarios. We seek to establish a review of the various ways the word scenarios are used; to observe some scenario building exercises; and to contribute to a better understanding of how to explore some scenarios’ potentialities.

The origin of the word scenarios presages its various understandings. Scenarios, in the common sense, are associated with a theatrical or cinematic context. A scenario can be seen as a space where a narrative is constructed and where actors perform. We use the word “actor” here in the sense of someone who is pretending to be someone else, where that someone else represents a particular character. In a theatrical scenario, the actions are, in general, partially controlled by a narrative or script. Even so, many factors are beyond previously imagined forecasting and they can generate actions that are not expected. That said, in general terms a scenario is a predictable space. It is expected that certain actions will happen there. The word prediction can be considered as a preview, the materialization of something that does not exist. Each of these words presented in the theatrical concept of scenario (narrative, actor, actions, and prediction) could be decomposed and made explicit.

According to Vilém Flusser (2007, p.182), design, in building the artificial, is a " malicious conspirator " character that subverts the pure form. A theatrical scenario, similarly to design, encourages the viewer to temporarily accept a fictitious environment, where actors "pretend" to live in it, surrounded by objects, special costumes, makeup, and artificial light. A part of the process typically also involves prediction by the audience of what will occur: they share in the scenario. As Roberts-Smith (2014) puts it, they hold in their minds both an understanding of the artificiality and a tacit agreement to go along with it. The result is that the participants (actors and audience) simultaneously produce artificiality and are modified by the artificiality produced. It makes the context complex and dynamic. Human complexity is not only due to the large number of factors that are interconnected. It also resides in the continuous transformation of awareness, memory, and prediction.

To put it another way, according to Edgar Morin (2005), complexity arises from the fact that we produce things and they produce us. All these concepts are useful in understanding the word scenarios as it is employed in this article, i.e., the human ability to construct possible worlds, to anticipate time, to postulate futures.

Moving away from the theatre, the concept of scenarios in business stems from Strategic Planning (Godet, 1987; Schwartz, 1996; Heijden, 2005). For a given context, several scenarios can be formulated, typically associated with risk avoidance or damage control, although occasionally for the pursuit of opportunities. For each scenario, an action project is developed. It is a strategy for making decisions, in case any of the imagined scenarios becomes reality. The projects here connote control over a possible indeterminate situation that may happen in the future. A highly predictable future, even though important to strategic planning, is less interesting for scenario building.

Scenario building does not follow a completely structured path, and diverse techniques can be used, according to the experience of the scenarist. It is a process where intuition and technical rationality coexist in a mutually stimulating manner. The beginning of the construction of a scenario may be an informal conversation between two people or a survey with 2,500 respondents. For Heijden (2005), the process of building scenarios is essentially a process of conversation. This process thus requires time for dialogue between actors and the context. Heijden uses Senge’s iceberg metaphor (Senge, 1990 cited in Heijden, 2005) to define three categories of knowledge involved in the scenarios: 1. events, 2. patterns, and 3. structure. Above the waterline of the iceberg, one visualizes the events as perceived phenomena. These events may build patterns. Holding events and patterns together, there is a submerged structure that is often defined as a "theory." A theory is a set of articulated concepts that seeks to understand or predict a particular phenomenon (Given, 2008, p.876).

Thus, the challenge for the construction of scenarios lies in the identification of this structure that can sustain future scenarios. It seeks to identify the driving forces that will guide the scenarios. In order to identify these forces, there are a number of possible strategies to represent these futures through textual and visual narratives. It is a cyclic learning process. Each new representation generates a new conversation among the scenarists. The main aspects of interest in this research refer to: 1. the process of information capture and organization; 2. the new knowledge generated; and 3. the ongoing dialogue among the actors involved in the construction of scenarios. The theme of control, required for Strategic Planning, is not considered relevant when applying the concept to design scenarios. Control is a word that is often wrongly perceived when related to the necessary creative freedom of the design process.

It sometimes happens, however, that creativity is a factor in what might best be described as the loss of process-related data. Although there are a variety of processes and even repeatable methods of generating new ideas and other forms of innovation, the messiness involved often means that intermediate concepts, sketches, and even prototypes are discarded along the way, with no thought that they might serve a valuable function either further along in the project, as metadata about the creative process, or else as components of some future project. This argument can lead us to several questions regarding control, design authorship, and, more precisely, predetermined processes and platforms. Some of these questions are addressed by parametric studies. In particular, we identified the tendency for our scenario-writing participants to think in terms of intervals or ranges rather than discrete items. Even the distinctions created by using a four-square model were resisted as implying too much division, as opposed to points on a spectrum. Another of the characteristics associated with parametrization suggests a free association process that can enhance creative activities in several areas including but not limited to the scenario-writing process and the information design that goes along with it.

Parametrization is particularly interesting in relation to the concept of rich-prospect browsing (RPB) (Ruecker et al, 2011), where some meaningful representation of items in a collection is combined with tools for manipulating the display. What RPB suggests is that collection items are discrete, but in fact it is sometimes the case, as in narrative variations, that the items are actually associated in a parametric way. For example, a scenario dealing with a future condition might take as its premise any degree of “strength” of the condition, ranging from slight to extreme. In consequence, although RPB was originally construed as a way of theorizing a particular kind of collection interface, we felt that its principles can be more realistically applied to scenarios as a parametric concept, and could equally well apply to the information developed along the way in a design scenario-building exercise.

The advantages of RPB as a parametrization are these: every meaningful item is collected and stored for possible reuse across its range of possible values; the people reusing the items are given, by default, access to the entire collection, as well as any associated metadata; and the collected items provide some insight into the thinking of the people who created them, allowing us to reuse information developed during the creative process.

2. Design Scenarios

Design scenarios can be understood as a way of thinking about a particular given problem context, seeking its transformation. The concept of design scenarios often goes beyond a specific project. In the sense of construction of knowledge, it can be associated with learning processes. Any learning process has the power to transform the actors involved in it. That is, the production of knowledge and the consequent learning involved are not antagonistic to the world in which a project is located.

In fact, the creation of possible futures is at the root of the word that most closely defines design, i.e., the word project, which can be simultaneously understood as both a noun (the project) and a verb (to project – in this case, into the future). When designing something, regardless of what is being designed, one builds up different alternatives. These alternatives are often opposing and exclusive. In this process, designers (usually) live with many uncertainties, bifurcations, walls, returns, and many other words that suggest a nonlinear way. It is a generative and evolutionary process.

To somewhat simplify, a scenario is a story that describes an event. However, design scenarios can be deployed in more than one way. For Lim and Sato (2006), for example, scenarios range from something that describes a problem or a context to even a generated concept. Their primary concern is to demonstrate the analytical potential present in design scenario building. Using a mechanism called the Design Information Framework (DIF), the authors propose a means for not only creating scenarios, but also documenting them. DIF is a "structured scenario generation mechanism that accommodates multiple aspects of the situation by decomposing complex use of their situations into chunks, structuring them, and representing their interconnection" (Lim and Sato, 2006, p.59)

Manzini and Jégou (2000), on the other hand, propose the concept of Design Oriented Scenarios (DOS), where the scenario is seen primarily as a tool to promote conversation. The authors reinforce this concept, which originated in Strategic Planning, and reaffirm that scenarios are not built to plan for the future. Scenarios are spaces to promote conversations and shared visions that can help guide design. The authors also emphasize the idea of complexity, where a scenario is both a narrative that results from conversation, while at the same time fostering new conversations and narratives. The proposed scenario visions are not utopias of a new world. They are only possible new worlds. Strategic Planning typically works with negative and catastrophic scenarios such as the famous and successful case of scenario building for Shell Oil Company. In design, according to Manzini and Jérou, one works with possible and positive scenarios, providing a satisfactory situation determined by constructed visions. The design scenarios are seen as an essential part of the project.

3. Method

To meet the objective of interrogating the particularities of scenarios in design, we carried out five steps. The first was a literature review on the topic of scenario building. This review was then followed by four design exercises, all based on the very same briefing, regarding a particular company in the US:

A large manufacturer is interested in understanding the context of information ecosystems in its industry, as well as in other large manufacturing industries in general. Their goal is to find ways to leverage the information they already have, and to identify new kinds of information that they should also be managing.

The first two exercises were performed in a couple of hours with masters' students. The last two exercises took longer than a day and were carried out with professionals. All exercises were videotaped and analyzed in an exploratory and qualitative research.

Throughout the process, we reflected on the relationship between the information that we were handling and the concept of rich-prospect browsing.

4. Design scenarios first and second exercises: pilots

The first two exercises, conducted with Masters in Design students from Institute of Design, IIT, served as pilots. The two pilots lasted only a few hours. In both exercises, the students passed through several traditional scenario-building techniques such as: brainstorming sessions; organization of words by semantic proximity; identification of possible forces that would provide visions of possible futures; narrative construction; and visual representation. Figure 1 presents four scenarios imagined in exercise 2. For these subjects, the main forces that govern the future of the information system would be linked to technological/analogical and individual/group output. The intersection of these forces generated four scenarios that were represented by small texts and some simple drawings.

The two pilots presented some important insights. First, it led us to recognize that scenario building should be understood as a dialogic process of learning new knowledge. The implication of this way of thinking is that the time factor proves to be very important. The implementation of short exercises in only a few hours did not seem to allow an accurate evaluation of how subjects construct new knowledge and what they learn with future scenarios. Another problematic factor refers to the subjects’ professional experience. In both cases, the groups were composed of students with little experience in relation to the brief. They had little concrete experience with how information is managed in a large organization. A lot of basic knowledge was necessary to further reflect on the topic. These two pilots were thus important for an improvement of the research method, which were: 1) to provide more time for participants; and 2) to promote a dialogue process between the researchers and the experimental subjects.

The first two exercises also provided our first collection of RPB material, in the form of the key terms that were generated by the teams in the course of going through the brainstorming activity, the choice of guiding forces, and the application of those forces in the scenario diagrams.

5. Design scenarios third exercise

The third exercise involved a set of stages: 1. conducting a preliminary virtual exercise with participants before the meeting, 2. conducting focus groups in two stages (before and after the exercise of scenario building), 3. application and observation exercises. Unlike the first exercises, this one took an entire day, and was conducted with five professionals who had concrete experience with the topic of the brief. Four researchers were in the field to carry out the activities: one acted as moderator, being responsible for coordinating and mediating activities; a second was responsible for recording audio and video, and the other two were instructed to apply and explain the exercises to participants.

Firstly, a preliminary activity was sent via email to participants, three days prior to the first meeting. It was a virtual presentation of a RPB collection, containing images, where each participant would seek to use the images to describe ‘how you see the use of the information in your company.’ Then it was proposed that participants build a mood board, where they should have developed a small narrative. The goal of this task was to encourage participants to start thinking about the problem that would be proposed. Furthermore, contact with this material was also valid to promote a kind of starting point during the first focus group.

Then the first focus group, following a semi-structured plan, was held. It lasted about an hour. Participants were asked about (1) the kind of information they were normally used to dealing with, (2) the way they rate or evaluate such information and (3) future projections related to information systems. After that, the scenario exercise itself was conducted (following the stages previously described). Once the scenario exercise had finished, a second focus group session was conducted, which took an hour. It covered topics such as: 1) Talk about the scenarios that you built; 2) What is the main difference between these scenarios and what you experience here at your organization? 3) Make new predictions on how the flow of information could be improved.

In a nutshell, participants were more willing to propose modifications (on the flow of information) after going through the scenario-building exercise. During the second focus group session, the team started working hard on the construction of a particular new idea. They suggested that the researchers provide them with a location where they could work with privacy, where no one could disturb them. However, this focus group session had restricted time, and no other possible ideas came to the fore. Possibly a longer time for such a discussion would provide more ideas related to the investigated issue. This third exercise also served as preparation for a final exercise.

6. Design scenarios fourth exercise

The fourth and last exercise was the most important, once it was prepared considering the previous pilots’ exercises. The participants were two experienced professionals from the organizational partner, and it was conducted in four distinct stages, as presented in Figure 3.

In Stage 1 (S1), the subjects were sent some examples about information ecosystems in the format of little films or some sort of stimulus. Leveraging the idea of RPB, they were also sent a kit with 68 image cards. These images came from the preliminary brainstorm activities that had been carried out in the two previous exercises. The collected words were represented by corresponding images obtained using the Google Images Search Engine. Figure 4 presents the image cards kit. The main question was: 'Using these cards, can you represent the context of the information system in your company?' The objective of this stage was to encourage initial reflections about the main problem by reusing the creative work that had been carried out in an earlier stage by different participants.

The two professionals work in the graphic design department and are used to exchanging information with the other sectors of the company. Usually they are responsible for the graphic manuals, labels, technical information, product diagrams, and other graphic communication. They received the kit and sent back to the research team eight mood boards representing eight aspects of the company information system. The subjects photographed the mood boards by themselves (Figure 5).

A week after receiving the mood boards, a first semi-structured interview was conducted with the subjects. After describing their work and background, the subjects were asked about this first task. They seemed surprised by the fact that working with the cards has turned out to be an interesting and useful way to describe the company information system. This interview was recorded using a simple video camera oriented to the computer screen and, at the same time, using a software program that directly recorded the screen (Figure 6). In the interview, the questions addressed three main topics: 1. the participants’ background; 2. how they saw the information system in general and at their company in particular; and 3. how they imagined it might be possible to improve communication, given the natural diversity of the different actors. Subjects were also asked to give a little description of each mood board – in essence, producing additional metadata about the image collection. This second stage of the investigation corroborated the previously discussed importance of time in promoting conversation about the design context. During one hour and 7 minutes, it was possible to productively discuss the main problem, using the image cards as a support to conversation.

The next stage (S3) of the exercise was the scenario building itself. Before meeting in person with the participants, the research team analyzed the S2 conversation and identified keywords, creating another RPB collection. These keywords were organized as a set of possible driving forces that could orient scenario-building. This analysis was sent to the subjects. The idea was to continue to create an atmosphere of conversation between the subjects and their produced ideas. Figure 7 shows the keywords and the possible key forces governing probable future scenarios for the company information system.

Given the diagram in Figure 7, the two subjects began discussing the possible main forces for new design scenarios. They worked for about two hours. Both are professional engaged in the daily work of building visual elements that serve several departments in the company. It was difficult for them to abstract this context and imagine future scenarios. This difficulty pervaded the whole of stage 3. Finally, the subjects imagined fictitious projects where the scenarios could happen. The objective at this stage was to create a 2 x 2 matrix with four opposite poles. Each quadrant of this matrix could define a scenario. However, the subjects did not adopt this strategy, and instead considered the four quadrants as one scenario. They explained that they preferred a holistic way of thinking, which constituted a natural part of their reasoning. Their starting point was the two main forces which had resulted from stage 2: controlled/uncontrolled and collaborative/individual (Figure 8).

These forces came from their conversation in S2. They transformed or interpreted these forces in a specific way. The term “controlled” was associated with something well defined and finite, whereas the term “uncontrolled” was defined as information that was less defined and infinite. On the other axis, information that could be produced in a collaborative way was defined as “complex” while information produced by an individual was associated with “simple”. They wrote a question: “Can data be uncontrolled or not-well-defined?" They indicated a solution to this question: the idea of customer-driven data. At this moment, one of the main ideas appeared, the concept that the information system user should be the owner of the system. There is a semantic move from someone that only uses the system to someone who is the system owner. This is a radical movement in the current system concept. They also proposed that the scenario should be represented not by a simple graphic plan but by a 3D model, a pyramid where on the vertex was placed the word “ownership”. This word gained a significant importance in the concept proposed. The user is the owner of the system: he/she is a responsible part of the system. They associated the word ownership to “lynchpin”, in the sense of something essential to the connection of the actors in the system.

In a few hours, but after a large period of reflection before the scenario-building exercise, the two subjects managed to construct a powerful scenario for the information system of the company. This was not yet a formal answer to the design problem, but seems to be an important vision to the direction where one could act to build a new and innovative information system.

The research team organized a final Skype meeting (S4). As the subjects did not visually represent their scenario, the research team did it and sent the drawing to them. The research team task was to represent the idea of the subjects in a visual way, providing a new anchor for their conversation. This drawing was the object of conversation in stage 4, promoting other reflections.

The first reflections address the pyramid dynamic vertex. This model cannot be seen as a static figure. It represents different and adaptive contexts. This is a new idea that appeared in the discussion following the pyramid representation. The principle was that the vertex would not necessarily be placed at the center of the figure, but instead, the system could be adapted according to a specific project. They realized that the 3D model was a geometrical representation of the scenarios built in the previous stage. One subject proposed a kind of mathematical formula to calculate how the 3d model could be related to different projects through moving the location of the vertex. The position of the vertex would work as a parameter that would determine the properties of the 3D model. Once they started to explain their ideas they were reasoning in a visual way.

The changing of the vertex position transformed the pyramid into a kind of 3D trapezoid. This apparently simple parameter modification has a powerful conceptual implication, which we intend to unpack in a dedicated paper. In brief, it allows the users to transform the information system into a form where each face is different from the others. The idea of a unique and flexible system is represented by the visual geometry. The subjects proposed a metaphor of an “intelligent box” that can learn with time as an intelligent artifact. As an intelligent system, capable of learning, one could consider it as a live system. The notion of an ecosystem, which had been present in the brief, appeared again, even though not explicitly. It is interesting to point out the relation between this model and the parameter concept. Hence, the “intelligent box” can be taken as a platform of free association, which modifies its structure following its parameters. Therefore, its qualities should be determined depending on the purpose of the parameter arrangement. In the end of the conversation the subjects said that the graphic representation really helped them to reflect about future design scenarios for the information system of the company. They also said that probably if they were to continue to look or to talk in the following weeks, they would have additional ideas.

7. Conclusion: Design scenarios as conversation

During the exercises it was possible to see that participants faced difficulties when they tried to think about the future using the four predetermined scenarios spaces. They preferred to build a new geometry that represented only one scenario. This seems to be an important finding, because we can associate it to the heuristic way designers usually adopt, namely tending to integration rather than segmentation.

We also realized that professionals seemed to have difficulties in abstracting concepts. They were always concerned with their professional practice. In figure 8, for example, they related each quadrant to a project, artifact or brand (IKEA). Subjects tended to represent their ideas by visual drawing. Figure 9 is an example of this visual way to render ideas, which is a typical design way of reasoning. This process allows subjects to see things that were not visible before the scenario exercise, such as the ideas presented in exercise 4 (i.e. live and dynamic system, 3d model, adaptable to different context, an intelligent system, ownership).

After the activity, participants in exercise 3 and 4 exposed their feelings about being responsible and willing to build new futures, which had not been previously expressed. This reinforces the concept that design scenarios is a form of changing mind models. There is a movement to a possible future and this displacement can modify their present actions.

By capturing in RPB collections the various information artifacts produced during the creative process of building scenarios, we were able to avoid loss of intermediate forms of data, and to subsequently deploy some of that information in later exercises. This gave us the advantage of being able to leverage previous creative work, not just in its final form, but also as intermediate products that would otherwise normally have been discarded.

In future, we have to reinforce the scenario-writing process in order to capture, in a useful way, not just what is written and drawn, but also the conversations themselves. One can observe that while building the design scenarios, the subjects were discussing and dialoguing both among themselves, and also with the design problem.

Scenario-building is in a sense a continuous conversation, with no essential endpoint. In this respect, it is both a kind of learning process and also a mediating object. The subjects joined the conversation, taking advantage of previous creative assets, and began to engage their minds with possible futures.

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